План развития предприятия на год

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «План развития предприятия на год». Также Вы можете бесплатно проконсультироваться у юристов онлайн прямо на сайте.

На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.

Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.

Обратите внимание!

Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.

Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.

3 самых распространенных метода стратегического анализа:

1. SWOT-анализ;

2. построение матриц «Вероятность/Воздействие»;

3. формирование реестра рисков и возможностей.

Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.

По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.

Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.

В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.

Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.

Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования.

В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель. На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии.

Однако формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Кроме самого направления действий (т. е. стратегии) необходимо также разработать критерии успеха (целевые показатели) и пути их достижения (бизнес-планы развития). Только в этом случае можно быть уверенным, что у компании есть четкая программа выполнения своей миссии, подкрепленная планами мероприятий и расчетом ресурсов, необходимых для их реализации.

Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации.

Например, если такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении. А если цель — реализация какого-либо мероприятия, то в качестве показателя ее достижения должна быть указана предполагаемая дата завершения этого мероприятия.

Стратегические цели устанавливаются, как правило, на год и в последующем корректируются по фактическим результатам работы компании.

Мы рекомендуем

Используйте для визуализации показателей реализации стратегий развития карту стратегических целей, в которой указаны:

• общие стратегии компании;

• стратегии подразделений;

• ключевые области реализации стратегий;

• целевой показатель для каждой из стратегий;

• владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии).

Пример карты стратегических целей — в табл. 1.

В идеальном виде компания при разработке стратегического плана развития обязана обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами компании и подразделений. Такая взаимосвязь гарантирует успешную реализацию стратегического плана, потому что целевые показатели стратегий компании будут привязаны к параметрам бизнес-плана развития, на основе которых планируются все бюджеты компании. Следовательно, выполнение бюджетных задач приведет и к достижению стратегических целей компании. Визуально такая взаимосвязь представлена на рис. 3.

Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:

• Результаты анализа внешнего и внутреннего контекста организации на момент разработки плана.
• Описание текущей деятельности и долгосрочных задач развития организации.
• Описание миссии компании и стратегий развития.
• Функциональные стратегии подразделений компании.
• Описание проектов по развитию компании.
• Бизнес-планы реализации проектов развития.
• Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.

Разработка стратегического плана развития — основа для выбора долгосрочных целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы компании для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.

Обратите внимание: необходимо систематически мониторить утвержденный план, чтобы он не утратил своей актуальности, и проводить ревизию стратегий предприятия, поскольку рыночная ситуация и внутренние процессы компании могут значительно меняться под воздействием факторов, которые не проявляли себя на момент разработки стратегического плана. Лучше вовремя выявить неэффективность выбранного пути, чем упорно продолжать тратить время и ресурсы компании на достижение потерявшей актуальность цели.

По сути стратегическое планирование — непрерывный процесс, в ходе которого компания должна найти кратчайший и наиболее эффективный путь к успеху.

А. А. Гребенников,
главный экономист ГК Резон

Статья опубликована в журнале «Справочник экономиста» № 10, 2017.

• Составляем основные управленческие отчеты

• Платежный календарь предприятия

• Анализируем отчетность за полгода и корректируем планы

Так называют план работы всех подразделений на ближайший год или несколько лет. Во время разработки закладываются ожидаемые результаты и расчеты. Формирование этой подробной бумаги играет важную роль – помогает адаптироваться в условиях быстро меняющейся бизнес-среды.

Чего обязательно коснется документ:

• миссии;
• основного направления;
• инструментов, с помощью которых будут достигаться цели;
• как позиционирует себя фирма с внутренней и внешней стороны;
• порядка действий, которые нужно выполнить, если на организацию повлияют изнутри или извне;
• социальной стороны жизни.

Этот план рассчитывает, каким путем будет быстрее и эффективнее достигать поставленные задачи.

Существует несколько видов стратегического планирования, которые часто составляются в организациях:

• стремительного, обычного или ограниченного роста;
• уничтожения фирмы;
• сокращения;
• смешанных;
• отдельно по разновидности ассортимента;
• выделенных, по отрасли или подразделению.

На крупных предприятиях, особенно если внутри несколько отделений в разных городах, формируют отдельные для каждого филиала отрасли работы. Они могут отличаться от общего стратегического плана, способны в отдельных пунктах даже противоречить ему.

Есть и другое разделение, выделяют три разновидности:

• Новинка. Создается продукт, который на рынке этой организацией еще не представлен.
• Лидер по затратам. Производится товар с заниженной ценой по отношению к конкурентам. Эффективен для захвата новых территорий. Минимальная стоимость за счет небольших издержек.
• Фокусирование. Проведение мероприятий, чтобы сосредоточить внимание покупателей на продукцию конкретной организации.

Обычно большие предприятия занимаются разработкой смешанной стратегией развития фирмы, для примера приведем три подобных комбинации:

• Прогрессивная. Создается целая структура из пунктов от изготовителя до конечного потребителя. Открываются собственные фирменные магазины, перевозчики, склады в городах вблизи открывающихся точек, доставка для удобства покупателя.
• Регрессивная. Заключаются соглашения о сотрудничестве с увеличивающимся количеством поставщиков, покупается новое сырье.
• Горизонтальная. Все силы здесь бросаются на то, чтобы устроить поглощение или слияние с конкурентом. Другой популярный вариант – постоянный жесткий контроль за текущей ситуацией.

Что же такое стратегическое развитие организации, компании, предприятия? Это запланированная схема, по которой нужно двигаться, чтобы достичь результатов. Причем для каждого предприятия это собственные цели, которые устанавливает руководство.

Модели для планирования развития компании в Excel

Следует понимать, для чего вообще нужно формирование плана. Это особенно важно сделать крупным фирмам, которые планируют оставаться на рынке много лет и успешно развиваться.

Пример написания стратегии компании:

1. определение целей
2. проведение SWOT-анализа (изучение возможностей и угроз, выявление сильных и слабых сторон фирмы);
3. маркетинговые исследования (выявление продукта и целевых групп клиентов, стратегические инициативы, разработка тактики – клиентской, ценовой, сбытовой, в области продвижения);
4. система показателей;
5. контроль.

Каждый пункт подробно расписывается с примерными расчетами, разрабатываются необычные или оригинальные подходы. Их пишут на основе информации от подразделений и статистики.

С этой системой можно отказаться от борьбы за небольшую долю развитого рынка и завоевать серьезную часть нового с растущим спросом. Согласно технологии, ни одна компания не работает всегда успешно. Но есть шаги, выполнение которых влечет за собой траекторию мощного роста прибыли.

Важнейшая задача – не равняться на других производителей аналогичных товаров. Они ставили одинаковое количество сил на достижение ценности и инновации. Первое само по себе не позволит отстраиваться от конкурентов, а второе в отдельности становится бесполезной тратой финансов на технологии.

Среди преимуществ:

• формируется обновленный спрос;
• можно не бояться конкуренции;
• организуется новое рыночное пространство;
• программа строится на основании минимизации издержек.

1. В первую очередь определяется миссия и цели. Для этого нужно ответить на вопрос “Кому и зачем пригодится организация?”.
2. Основная задача, которая будет решаться планированием – повышение управляемости и эффективности фирмы, упрочнение положения на рынке.
3. Разработка этапов. Они будут выполняться постепенно, один за другим, чтобы достичь основную цель.
4. Эксперты занимаются разработкой стратегии.

Обязательно прописываются сроки, определяются причинно-следственные связи внутри SWOT-анализа, оцениваются изменения внутренней среды.

Ни одному кафе или заводу нельзя стоять на месте – аналогичные уйдут далеко вперед и уведут всех клиентов. Потребуется 5 вдумчивых шагов, чтобы вывести бизнес на новый уровень:

1. Оценивается текущая ситуация. Берется информация для анализа за год. Нужно проанализировать, сколько и чего было продано, чего добилась организация, какими стали вложения капитала и прибыль. Проверяется численность сотрудников, изменения по количеству и текучесть.
2. Планируется, как будет выглядеть каждое подразделение после перемен. Формируется сразу 4 линии предполагаемого поведения исходя из угроз, возможностей, сильных и слабых сторон. Можно запрограммировать будущие полгода-год на удержание позиций, завоевание лидерства, создание отношений с поставщиками. Один задействуется в разработку, остальные становятся запасными на случай отсутствия эффекта.
3. Подготовка к выполнению, перемены. Укрепляются блоки продаж, закупок и поставок. Желательно создать или улучшить собственную логистическую службу. Увеличивается ассортимент, добавляются новые продукты.
4. Продумывается, что может помешать, какие риски важнее. Выдвигаются все предположения, что способно затормозить реализацию или поставить ее под вопрос. Причины расставляются в порядке важности, рекомендуется подготовиться к решению любой из них в случае необходимости. Это пригодится, если положение предприятия окажется шатким.
5. Даты корректировки плана. Ситуация на рынке постоянно меняется и обновляется. Поэтому в долгосрочной перспективе любую тактику нужно пересматривать. Через год ее планово корректируют. Также ее предстоит поправлять, чтобы увеличить возможности.

• Что такое бизнес-план
• Зачем нужен бизнес-план
• Основные виды бизнес-планов
• Самые известные стандарты бизнес-планирования
• Как научиться составлять свою схему бизнес-плана
• Типичные ошибки при составлении бизнес-плана
• Где взять готовый бизнес-план и стоит ли это делать
• Составлять бизнес-план самому или заказать у профессионалов

С чистого листа: зачем нужен бизнес-план и как его составить

Создаем таблицу для постановки основных целей развития:

• в строках даем перечень целевых показателей;
• в столбцах указываем значения этих показателей за истекший отчетный год (2017-й) и цели развития на прогнозируемый 2018 г.

Пользователь вносит в таблицу данные о фактических результатах работы за прошлый год — столбец «Факт 2017» и прогнозах на 2018 г. — столбец «Цель 2018 (выделены зеленым цветом), остальные показатели рассчитываются автоматически.

В итоговом виде расчет целей развития компании «Волга» на 2018 г. представлен в табл. 1.

На втором листе нашей расчетной модели — маркетинговый план, в котором будет обоснован прогноз увеличения продаж в 2018 г. В плане необходимо детализировать прогноз реализации товаров на листе «Цели» в количественном измерении по каналам сбыта, чтобы убедиться в корректности целевого показателя.

Направления маркетинговой стратегии развития компании «Волга»:

1. Сохранить в 2018 г. положительную динамику продаж по товарным группам 1 и 2 на уровне роста, достигнутого в 2017 г.
2. Увеличить продажи по товарной группе 2 за счет введения в ассортиментную линейку новой номенклатуры товаров.
3. Начать реализацию ассортимента товаров по новой товарной группе 3.
4. Открыть со второго квартала 2018 г. новый розничный магазин.
5. Открыть с третьего квартала 2018 г. представительство компании в соседнем регионе и начать там реализацию товаров из товарных групп 1 и 3.

Маркетинговый план компании «Волга» на 2018 г. (лист «Маркетинг» в расчетной модели) — в табл. 2.

На третьем листе нашей расчетной модели располагается прогноз инвестиций, который детализирован поквартально и состоит из трех разделов:

1. Инвестиции в текущий бизнес — финансирование обновления используемого компанией автопарка и складского оборудования, а также приобретение новой оргтехники взамен износившейся и устаревшей.
2. Инвестиции в запуск нового магазина (в том числе приобретение здания, торгового оборудования и оргтехники).
3. Инвестиции в открытие представительства компании (приобретение дополнительного транспорта, складского оборудования и оргтехники для работы представительства).

Пользователь должен внести суммы предполагаемых инвестиций в зеленые ячейки разделов таблицы, затем автоматически будут рассчитаны общая сумма инвестиций, потребность компании в заемных средствах на них и стоимость их обслуживания.

Потребность в привлечении кредитов рассчитывается как разность между общей суммой инвестиций в квартал и суммой прибыли компании из листа «Финплан».

Стоимость обслуживания кредитов рассчитывается в отдельной строке таблицы как произведение суммы потребностей в привлечении кредитов на величину среднегодового процента за пользование кредитов в квартал.

Прогноз инвестиций компании «Волга» на 2018 г. — в табл. 3.

В прогнозе продаж (лист «Продажи») детализированы по кварталам количественно-суммовые показатели реализации, себестоимости и валового дохода от продаж в разрезе товарных групп. Здесь же находится вспомогательная таблица с поквартальной расшифровкой реализации товаров по направлениям продаж, которая используется далее для прогноза переменных операционных расходов.

План продаж в расчетной модели формируется почти полностью автоматически на основании данных листов «Цели» и «Маркетинг», пользователь вносит вручную только данные по строкам «Цена реализации 1 ед.» и заполняет значения таблицы «Коэффициенты сезонности» для каждой из товарных групп.

Прогноз продаж 2018 г. компании «Волга» — в табл. 4.

Как разработать стратегию развития компании

Заключительный шаг формирования плана развития компании на предстоящий год — составление финансового плана деятельности с разбивкой по кварталам. В нашей расчетной модели этот раздел заполняется полностью автоматически на основе данных листов «Продажи» и «Расходы».

В таблице 6 представлен финансовый план развития компании «Волга» на 2018 г., который не только соответствует годовым целям развития (лист «Цели»), но и определяет параметры будущих бюджетов доходов и расходов на каждый квартал нового года.

Это программа действий, где описаны цели, к которым стремится бизнес (обычно стартап), и подробные пути их достижения. Эту программу можно сравнить с разветвленной картой метро, в которой есть финансовые, маркетинговые и операционные линии. Бизнес-планы нужны для привлечения инвесторов и успешной самопрезентации компаний. Они также помогают им придерживаться поставленных целей и не отходить от намеченной траектории.

Бизнес-план точно необходим стартапам, но также пригодится и зрелым компаниям. В идеале он должен периодически обновляться и подстраиваться под новые цели. По нему легко следить, какие задачи были решены и в какую сторону стоит двигаться. Бизнес-план пригодится и компаниям, решившим открыть новые направления или проекты. Открывать их без бизнес-плана все равно, что приехать в незнакомый город без подготовки. Поездка может оставить приятные впечатления, а может провалиться: турист по ошибке может попасть в опасный район, где с ним случится неприятная история. Или потратит все деньги, когда до конца отпуска остается еще неделя. С заранее подготовленным планом удачная поездка не гарантирована, но ее вероятность становится выше. То же касается и качественного бизнес-плана: он должен расписывать все шаги, предусматривать будущие траты и обозначать возможные проблема, а также содержать описание самого бизнеса, его идеи, перспективы и сравнение с конкурентами из отрасли.

Есть несколько правил, которые стоит соблюдать при составлении бизнес-плана. Они помогут привлечь внимание инвестора и построить устойчивую компанию, которая будет приносить прибыль.

План должен быть коротким и информативным. Ни один инвестор не станет читать план на сто страниц. Если у проекта сложная структура, требуется крупное финансирование и план необходимо снабдить сопроводительной документацией, ее стоит включить в приложение, к которому можно обратиться по желанию инвестора.

План должен быть понятным. Нужно осознавать, к какому инвестору вы идете. Люди, которые вкладывают деньги в исследования, не всегда разбираются в научной терминологии. Также и инвесторы, которые помогают молодежным стартапам, могут не понимать сленг и интересы нового поколения. План должен быть написан простым языком, который наглядно объясняет что, как и почему.

Элементы плана стоит тестировать. Прежде чем идти к инвестору, проверьте свою идею на практике. Опросите потенциальную аудиторию и узнайте ее мнение о продукте, протестируйте различные элементы бизнеса, попросите экспертов проверить ваши данные и гипотезы. Чем лучше проработан план на начальном этапе, тем выше его жизнеспособность.

Нужно определить цели и задачи. Предположим, что у вас есть идея создать свой магазин украшений. Определитесь, какой будет ваша цель на ближайшие 3-5 лет. Один магазин в торговом центре, сеть магазинов, онлайн-магазин или выход на рынок СНГ. Конкретизация целей поможет показать инвестору, на какую прибыль он может рассчитывать, а компании — увидеть свои возможные перспективы и выстраивать к ним пошаговые ходы.

Плана не стоит бояться. Написание бизнес-плана может казаться большой и сложной работой, которая доступна только профессионалам. Для начала рекомендуем представить свою идею в голове и кратко расписать ее на бумаге. Затем стоит обратиться к каждой маленькой цели и продумывать, как ее можно достичь. Пошаговый подход к составлению плана сделает работу проще. Помните, что вы не первый человек, который садится за план без необходимого опыта.

Елена Малькова считает, что успех плана сильно зависит от того, что бизнесмен умеет делать сам. Бывают случаи, когда предприниматель/руководитель компании хорошо владеет методиками исследования рынка, у него есть опыт запуска стартапов и он знает основные форматы бизнес-планов. Для расчетов ему понадобится помощь грамотного финансиста. А также, вероятно, ему нужно будет сделать несколько полевых исследований силами сотрудников собственной компании или сторонних агентств. В этом случае он может выступить и как эксперт, и как интегратор результата.

В случае, если руководитель компании обладает сильной бизнес-чуйкой, лидерским талантом, опытом и сильной профессиональной командой, в которую входят директор по маркетингу, финансовый директор, коммерческий директор и директор по производству, то руководитель может организовать работу команды над бизнес-планом. В такой ситуации «приглашенные» специалисты будут полезны на этапах выполнения внешних исследований, работы с первым лицом при подготовке решения о стратегии и бизнес-модели, для оценки разработанного бизнес-плана, готовности команды к презентации перед инвесторами, организации командной дискуссии.

Если опыт в развитии инвестиционных проектов мал, а команда первого лица не контактировала с новым типом инвестора, то лучше обращаться к специалистам. Это могут быть разные профессионалы, и сам проект по разработке бизнес-плана будет состоять из отдельных элементов: исследования, описания бизнес-модели, финансового анализа, оформления презентации и пр. Главное здесь — собрать информацию у разных специалистов и интегрировать ее в единый документ, который будет соответствовать интересам инвесторов. Такая работа обладает более сильным потенциалом для руководителя, чем полный аутсорсинг. Ведь, погружаясь в работу с консультантами, координируя усилия разных специалистов, руководитель и сам начинает довольно хорошо ориентироваться в материале. А это сделает его более уверенным в работе с инвесторами.

Что такое стратегическое планирование и как его разработать для своего бизнеса

Средним и малым компаниям желательно выбрать определенную нишу. Нужно это для получения конкурентного преимущества. Существует ряд форм стратегий специально для нишевых компаний:

• Стратегия сохранения. Она требуется в том случае, если нужно сохранить нынешнее положение организации. Не предполагает расширение работы. Данная форма планирования имеет существенный минус: она не дает гарантию сохранения конкурентного преимущества.
• Стратегия обнаружения «захватчика». Актуальна при бедственном состоянии компании. Если организация больше не может функционировать автономно, она ищет компанию, которая ее поглотит. В дальнейшем организация сможет также функционировать, но уже в качестве относительно независимого подразделения.
• Стратегия нишевого лидерства. Актуально при наличии нескольких обстоятельств: организация динамично развивается и претендует на монополию в нише, в наличии есть финансовые средства, достаточные для обеспечения ускоренного роста.
• Стратегия выхода за границы ниши. Данный метод актуален только в том случае, если компания функционирует в рамках узкой ниши. Расширение ниши предполагает столкновение с конкурентами. По этой причине предприятие должно располагать ресурсами для гарантированного обеспечения конкурентного преимущества.

Эффективной можно назвать каждую из этих стратегий. Однако действенными методы будут только в том случае, если они подобраны в соответствии со спецификой компании.

Стратегия развития объединяет в себе следующие пункты:

• Миссию компании. Это комплекс ценностей, которыми руководствуется организация при осуществлении своей деятельности.
• Организационную структуру. Предполагает разделение производимых изделий. Включает в себя также разделение организации на подразделения.
• Конкурентные достоинства. Представляют собой преимущества компании, которые можно противопоставить конкурентам.
• Продукцию. Включает в себя те изделия, продажа которых формирует основную прибыль предприятия.
• Ресурсный потенциал. Представляет собой комплекс ресурсов, задействованных при изготовлении продукции.
• Нематериальный потенциал. Это возможности организации по привлечению инвестиций и удовлетворения текущих потребностей.

Стратегия объединяет в себе и возможности слияния с другой компанией, корпоративную культуру.

Рассмотрим поэтапные шаги по созданию стратегии:

1. Проводится анализ текущего состояния предприятия. Имеет смысл оценить деятельность компании на протяжении какого-то периода. При анализе нужно учитывать ряд показателей: продажу товара, получение прибыли, финансовый потенциал.
2. Совмещение планов предприятия с его ресурсами. Для исполнения стратегии требуются определенные ресурсы. Даже если амбиции руководства велики, но нет средств на их исполнение, план провалится. Поэтому нужно найти оптимальное соотношение между желаниями и возможностями. Для этого нужно иметь объективные данные об имеющихся ресурсах.
3. Подготовка введения изменений. В рамках этого формируются новые должности, меняется кадровый состав.
4. Производится анализ рисков. На этом этапе планируются компенсирующие мероприятия.
5. На основании данных, полученных на этапе деятельности компании, проводится коррекция имеющейся стратегии.

ВНИМАНИЕ! Разработанная стратегия – это не навсегда. Ее нужно периодически пересматривать с учетом новых факторов. К примеру, требования рынка могут изменяться, появляются новые конкуренты.

Рассмотрим наглядные примеры стратегии.

1. Бренд «Кока-кола» развивается путем стабильного расширения своих мощностей. Производитель при попадании на российский рынок столкнулся с сильным конкурентом – брендом «Пепси». Вследствие этого «Кока-кола» начала наращивать свои производственные мощности. В частности, были приняты меры по формированию производственной основы. В 90-х был введен в эксплуатацию завод по разливу напитка. Бренд сначала проник в крупные регионы, а затем и в небольшие. Все это обеспечило необходимое конкурентное преимущество.
2. Еще один пример – гостиничный комплекс «Хилтон». Неменяющаяся основа его стратегии – строительство фешенебельных отелей. Однако на каком-то этапе произошло перенасыщение рынка. То есть новые фешенебельные отели стали просто невостребованными. Поэтому руководство «Хилтон» приступило к строительству гостиниц с демократичными расценками. Расширение ниши предполагало столкновение с конкурентами. Однако руководство «Хилтон» предусмотрело важное конкурентное преимущество – высокое качество обслуживания.

Стратегическое планирование представляет управленческую функцию, которая становится основой для принятия всех управленческих решений компании, формирования мотивации и контроля долгосрочных планов. Процесс стратегического планирования помогает руководителям в поиске пошаговых действий: это полезно при конкуренции между компаниями.

Стратегическое планирование определяет, что компания должна сделать сейчас, чтобы достичь ожидаемых целей в будущем. Этапы стратегического планирования проиллюстрируют: как произойдет распределение ресурсов компании, ее адаптация к условиям внешней среды и изменится ли работа сотрудников. Такой подход позволяет управлять бизнесом осознанно и системно, а не полагаться на везение и интуицию.

Стратегическое планирование имеет семь преимуществ:

• всесторонний анализ возможных угроз;
• оптимизация действий сотрудников;
• подготовка благоприятных условий для старта стратегии;
• создание предпосылок для стратегического мышления;
• возможность сосредоточиться на ключевых направлениях развития;
• формирование внутреннего управления;
• разработка грамотного распределения ресурсов.

После утверждения миссии выбирают цели компании, которые должны быть: точными и измеряться в цифрах, зафиксированными по времени реализации, а также базироваться на ресурсах компании. Эти сведения необходимы, чтобы планирование не превратилось в мечту, а основывалось на реалиях компании. Непродуманные цели приведут к убыткам или завышенным ожиданиям. Все цели можно изобразить на дереве целей, где каждая займет свой уровень.

Эта фаза планирования предполагает разносторонний анализ внешней и внутренней среды, в которых проходит работа компании. Внешняя среда формируется:

• условиями стабильности или непостоянства экономической ситуации региона или страны;
• нормативно-правовыми требованиями на законодательном уровне;
• политическими особенностями местности, которые влияют на рынок;
• общественными и культурными особенностями местности;
• потребностями потребителей и правилами рынка.

Во внутренней среде компании нужно оценить:

• качество своих продуктов и услуг;
• сегмент рынка, который занимает компания;
• реализуемую ценовую политику;
• прибыль и репутацию организации;
• эффективность рекламы;
• используемые для производства ресурсы и объем издержек;
• пути для оптимизации производственных решений.

Оценивать внешнюю и внутреннюю среду нужно объективно – в этом помогают профессиональные аналитики и современные технологии. Например, чтобы оценить эффективность рекламы, можно подключить коллтрекинг Calltouch и автоматически получать данные о конверсии, источниках и стоимости звонка. Детальные и понятные отчеты позволят определить прибыльные и убыточные рекламные каналы.

Этапы стратегического планирования предполагают 2-3 альтернативных решения. Их составляют после выяснения угроз для компании и преимуществ каждой из стратегий. Рассмотрим альтернативные стратегии в упрощенном варианте.

Ограничения в росте – это безопасный вариант развития бизнес-стратегии. В основе этой модели стоит установка целей на основании полученных показателей. Например, план продаж компании на основе количества предыдущих продаж.

Свободный рост реализуется через постепенное увеличение показателей, задействованных и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективах. Эта стратегия применяется для молодых компаний, которые только развиваются в отраслях, где есть свободные рыночные ниши. Компании растут за счет открытия новых точек продаж в других городах, либо за счет увеличения своего ассортимента.

Сокращение за счет снижения показателей. Владельцы бизнеса делают это по причинам: ликвидации организации, закрытия дочерних точек продаж, уменьшения объемов производства из-за экономического кризиса, смены приоритетного направления.

Корпорации, которые работают в 2-3 областях бизнеса одновременно, практикуют сочетание стратегий.

План развития отдела продаж: как составить и внедрить

Выбранная стратегия базируется на планах, которые составляют тактику компании. Эту тактику используют руководители отдельных подразделений. При тактической стратегии учитывают небольшой временной период и легкость проведения анализа по завершении этого периода.

Политика компании – это принципы и ценности, на основании которых разрабатывают стратегию управления компанией. Корпоративная политика разрабатывается с руководителями и сотрудниками, при этом каждый высказывается свободно.

Боеспособная стратегия развития нужна любому бизнесу, который не собирается оставаться условной «шаурмечной» и хочет расти. Если говорить конкретнее, то выделим такие триггеры для создания плана:

1. Привлечение денег на развитие. Частый сценарий: перерастая определенную стадию, бизнес нуждается в инвестициях или кредитах. Инвесторы просят показать бизнес-план, а его нет.
2. Меняется рынок и условия на нем. Вчера компания продавала тысячу единиц товара по $100 за штуку, а сегодня неохотно берут 200 и не хотят платить больше $80. Какая должна быть правильная стратегия развития компании, что именно менять?
3. Заканчивается этап стихийного роста. Компания не до конца понимает, как закрепить успех и развиваться дальше.
4. Начинается этап роста. У компании появляются ресурсы, но куда их лучше инвестировать? Какого результата компания хочет достичь?
5. Компания перерастает локальный бизнес и становится системно-управляемой. Коллегам спокойнее, когда вы предсказуемы и не броситесь в авантюры по велению сердца. Иными словами, нужна система сдержек и противовесов.
6. Вы хотите передать управление наемному менеджменту. Четкая и последовательная стратегия развития бизнеса поможет руководству действовать самостоятельно, не советуясь по малейшему поводу с собственником.

Давайте вспомним, что случилось в 2021 году с Clubhouse. Очевидно, у команды было понимание, как захватить большую аудиторию — на пике аудитория выросла в 26 раз за неделю. Это как если бы в ваш бизнес в один день пришло столько же клиентов, сколько обычно приходит за месяц.

По работе я часто помогаю компаниям создать, верифицировать и реализовать стратегии. За годы практики с коллегами пришли к следующему пониманию: стратегия определяется каждый раз, когда бизнес стоит на развилке — нужно выбрать сценарий движения вперед и проверить гипотезы, лежащие в основе сценария.

Продемонстрирую этот подход на реальном кейсе. У компании есть инструмент, чтобы защищать людей от телефонных мошенников. В начале они стояли на первой развилке — с какой аудиторией работать? Схематически это выглядело так:

У какой аудитории есть достаточный объем платежеспособного спроса, чтобы построить прибыльный бизнес?
Пожилые люди	Люди среднего возраста (универсальный продукт)	Дети и подростки

Далее можно проверить эти три гипотезы: какой размер платежеспособного спроса, сравнить их между собой и посмотреть, в какой степени в каждом сегменте активны конкуренты.

Допустим, перспективной показалась пожилая аудитория, ведь она наименее защищена по сравнению с остальными. Далее надо решить, в каком формате должен быть представлен продукт.

В каком формате должен быть представлен продукт?
Устройство, которое человек носит с собой	Виртуальный сервис	Приложение	Иной вариант

Каждая гипотеза проверяется: через глубинные интервью с аудиторией, анализ конкурентов, фокус-группы или как-то иначе. В результате команда останавливается на одном наиболее привлекательном варианте. Далее все сильнее детализируем план действий: как продвигаем продукт, сколько тратим на привлечение клиента и т. д.

Иными словами, бизнес-стратегия развития компании — это история про реальное исследование рынка через проверку ключевых гипотез.

В конечном счете стратегию можно представить в виде схемы:

Набор ограничений	Вектор развития	Набор гипотез
Что точно не делаем	Что делаем постоянно	Проверено, работает. Проверено, не работает. Требует проверки.

Гипотезы формируют стратегию, а не наоборот. Чтобы проверить идеи, придется исследовать, общаться с участниками рынка, потенциальными клиентами и т. д. Это непросто, но по-другому никак.

Давайте вместе разработаем план, который поможет найти стратегию развития компании. Для этого решим задачу, с которой мне пришлось столкнуться относительно недавно.

Дано: компания в зрелой стадии, выходящая на новый для себя рынок, связанный с продажей FMCG-товаров. Ниша не прошла диджитализацию и живет в одной модели около 50 лет. Ниша перспективная, много лет в нее целятся крупные игроки, но пока им не удалось закрепиться. Вопрос: какую выбрать стратегию развития компании, чтобы захватить рынок?

Не спешите, лучше подумайте о подходах, которые приведут к верному ответу.

Итак, мы придерживались такого алгоритма:

1. Исследовали, что делают другие компании в попытке найти новую digital-модель — получили основные стопоры рынка (почему у других не получилось его захватить).
2. Разобрали структуру рынка, провели серию интервью с потенциальной аудиторией — узнали его «столпы» и потенциальные болевые точки.
3. Рассмотрели 20+ моделей выхода на рынок — получили сценарии для исследования правильной стратегии развития компании.
4. Отбраковали заранее провальные модели — узнали, что делать не нужно.
5. Детализировали оставшиеся четыре вероятных сценария выхода на рынок — получили список ключевых гипотез в каждом сценарии, что должно подтвердиться, чтобы сценарий сработал.
6. Проверили гипотезы в основе сценариев — с четвертой попытки нашли жизнеспособную модель. Появилась стратегия устойчивого развития компании.

Со стороны может показаться, что мы просто подтвердили глобальную гипотезу, но на деле результат гораздо шире. Загибаем пальцы:

• узнали, как устроен рынок;
• определили стопоры и драйверы роста;
• предусмотрели проблемы, с которыми можем столкнуться;
• узнали, какие сценарии не работают и почему;
• закрепили, что нужно делать.

Попробуйте посмотреть на стратегию как на детальную разведку. Вы исследуете поле боя, смотрите, где лучше идти, какое снаряжение понадобится. Технически без разведки можно выиграть пару битв, но войну — вряд ли.

Вот правило, которое поможет определить вектор вашей стратегии: стратегия основывается на понимании рынка и стремлении понимать его еще лучше.

Это стремление характерно для бизнеса на любой стадии развития. Здесь может быть такая загвоздка: вроде команда понимает свои сильные стороны, на рынке не первый год, но найти стратегию все равно не получается. В таких ситуациях полезен взгляд со стороны.

Например, я сотрудничал с компанией, которая выходила на новый для себя рынок. Задача понятная: отвоевать долю и заработать денег. Нюансы крылись в конфигурации рынка: услуги оказываются по подписке, а предложения игроков более-менее выровнены.

В тот момент стратегия развития компании опиралась на прогноз прибыли в каждой новой сделке с новым клиентом. Иными словами, компания не так активно вливала деньги в привлечение клиентов, потому что это делало бы первую продажу убыточной.

Тогда у нас произошел примерно такой диалог:

— С какой вероятностью клиент, который подключится к компании, позже переключится на другую?

Команда бизнеса ответила, что с крайне низкой вероятностью. Мы продолжили:

— Если смотреть на перспективу пяти лет, выиграет тот, кто на старте подключит больше клиентов?

— Верно.

— А сколько вы тратите на подключение клиента прямо сейчас?

— X рублей. Если будем тратить больше, то не получим прибыль, которая стоит в целях. Акционерам это не понравится.

Тогда мы посчитали потенциальную прибыль в перспективе пяти лет и пришли к вероятно единственно верной стратегии развития компании — подключить столько пользователей, сколько получится. Даже в убыток сейчас, но с получением большого оборота в течение следующих лет.

План потребовал вложений: пришлось перекредитоваться. Однако акционеры поддержали идею, а конечный результат того стоил — компания стала лидером рынка по доле, а потом конвертнула это в огромный поток денег.

Как составить план продаж, чтобы увеличить выручку

Хороший вопрос, на который у каждого эксперта будет свой ответ. По моему наблюдению, в классическом понимании формирование стратегии развития компании — это работа со сложной многофакторной конструкцией. Нужно столько всего исследовать: и в самом бизнесе, и на рынке, и в конкурентах.

Личное наблюдение: сотрудники компании почти всегда исполняют работу так, как ее «спустили» сверху. Могут даже действовать на опережение: «Акционерам это не понравится». Сотрудники рискуют положением, поэтому не предлагают свежие решения и не критикуют.

Можно взять набор подходов и инструментов, предлагаемых «большой четверкой» консалтеров. Однако каждый гайд занимает под тысячу страниц и чтобы его применить, желательно получить степень MBA и 10 лет проработать в консалтинге. В запущенных случаях на разработку стратегии развития компании нужно пять лет!

Поймите меня правильно: «академический» подход приведет к созданию подробной стратегии с высокой точностью вероятности прогнозов. Однако большинству компаний настолько глубокая стратегия не нужна (особенно в высоковолатильной России).

Более того, стратегия необязательно выражена в документе. План Berkshire Hathaway вполне укладывается в знаменитые правила инвестирования Уоррена Баффетта. У кого хватит смелости упрекнуть Berkshire Hathaway в непроработанности стратегии?

Частное мнение: в большинстве случаев бизнес способен самостоятельно определиться с целями и стратегией развития компании. Чтобы это было не просто виденье в голове собственника, а прям настоящий план: что делаем, что не делаем и почему.

Трудности возникают на этапе декомпозиции стратегии. Она включает в себя как минимум продажи, производство, продукты, позиционирование, формирование бренда. Вот здесь начинается излишняя бюрократизация и расхождения.

Разработка стратегии силами команды и с помощью эксперта принципиально не отличаются. В основе будет анализ, моделирование, пробы и ошибки. Просто с экспертом будет дополнительный взгляд со стороны и «насмотренность».

1. Беритесь за стратегию развития как можно раньше. Всегда имейте актуальную стратегию.
2. Гипотезы формируют стратегию, а не наоборот.
3. Если стратегия развития не работает, возможно, ее создавали из неверных предпосылок (или они изменились).
4. Стратегия отвечает на три вопроса: что компания делает, что не делает и почему. Степень детализации ответов может варьироваться.
5. Не стесняйтесь приглашать помощь со стороны.

бухгалтериясоветы предпринимателям

Расчет финансового плана помогает понять, сколько денег нужно для открытия бизнеса: какие доходы и расходы бизнес-проект или компанию ожидают в будущем. Помогает определить, при каких вложениях и в какие сроки бизнес выйдет на точку безубыточности (будет работать в «ноль») и точку окупаемости (начнет приносить прибыль).

Перед тем, как составлять финансовый план вашего будущего бизнеса, нужно определить две цели:

1. Вашу личную цель, как владельца бизнеса. Зачем вам нужен бизнес, который вы задумали?
2. Цель вашего бизнеса. Какую пользу он будет приносить миру?

Ваша личная цель и цель бизнеса объединены идейно, но при этом они не должны совпадать.

История. Кристина ходила на танцы в студию недалеко от дома. Она влюбилась в танцы, но ей не нравилась студия: в ней был дырявый пол с протертым линолеумом, маленький зал, тесная раздевалка со шторой вместо двери, плохая вентиляция. Тренеры долго не задерживались, ученики уходили вслед за ними.

Тогда Кристина решила открыть свою студию, но хорошую. В ее студии высокие потолки, раздевалки со шкафчиками и зеркалами, чистые душевые и туалет, полотенца, фен. Тренерская с диваном и кофемашиной. Это оценили преподаватели и ученики — группы заполнены, в студии регулярно проводятся вечеринки, а уже через год работы Кристина организовала свой первый отчетный концерт в ресторане с огромной сценой.

Личная цель Кристины состоит в том, чтобы расти как танцовщица и тренер. Для этого ей понадобилась хорошая студия, в которой захотели бы работать профессионалы — это и стало ее бизнесом. Сейчас Кристине 22 года, она преподает танцы в своей студии и выступает на соревнованиях.

Итак, мы хотим сделать кафе при автомойке. Какие для этого потребуются инициативы? Без чего наше кафе не может существовать?

• организовать кассу;
• составить меню;
• арендовать зал, с витринами, холодильником, столиками и стульями.

Реализация инициатив потребует от вас расходов, но в будущем, возможно, обещает прибыль. Следующий шаг — составление плана работ.

Раскладываем каждую инициативу на список задач. У каждой задачи должен быть результат: купить кассу, купить столы и стулья, нанять кассира, составить меню, договориться с поставщиками и т. д. Для каждой задачи должен быть определен период ее выполнения. Некоторые задачи (например, покупка расходников) нужно выполнять регулярно — это тоже отмечено в дорожной карте.

Показатели эффективности — это критерии оценки результатов работы, по которым вы понимаете, хороший у вас результат или плохой. Что важно для нашего кафе при автомойке?

KPI кафе при автомойке:

1. Качественное обслуживание клиентов;
2. Обслуживание максимального количества посетителей;
3. Посетителям должно быть приятно находиться в кафе.

Теперь нужно определить, что для нас значит «качественное обслуживание», «максимальное количество» и «приятно находиться» и как проверить, что это так и есть.

Теперь, когда вы собрали главную информацию о вашем бизнесе, важно обобщить ее в наглядной форме.

Для этого зафиксируйте ответы на вопросы:

1. Что мы делаем?
2. В каком режиме мы работаем, чтобы это делать?
3. Как понять, что мы хорошо работаем?
4. Кто будет выполнять работу?
5. Какое максимальное количество клиентов нам нужно обслуживать одновременно?

План продаж — это прогноз, сколько компания должна реализовать товаров и услуг, насколько заметно должна вырасти выручка. Это цифровой показатель, который можно выразить в деньгах или процентах. Это финансовый показатель.

План развития отдела продаж — это план развития процессов в организации. Предприниматель не просто решает, насколько заметно должна вырасти выручка. Он думает о том, как изменится система реализации продукции в его компании. При этом оборот в деньгах на начальных этапах может и не меняться, например, если бизнес будет в первую очередь сосредоточен на развитии компетенций сотрудников.

Похожие записи:

• Медицинская книжка для работы с детьми требования
• Срок собственности при продаже квартиры без налога ДДУ
• Сдать квартиру в Москве через агентство на длительный срок